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il primo magazine sulla sostenibilità applicata

UN BEL POSTO DOVE LAVORARE
UniCredit è precursore dei tempi in una disciplina immobiliare di ultima generazione volta all'ottimizzazione degli spazi di lavoro e della qualità della vita che vi si conduce. Si chiama smartworking, un metodo, basato anche su studi del MIT, che parte dalla rilevazione delle postazioni di lavoro effettivamente occupate nella giornata e tiene conto di come l'incremento di efficacia sul lavoro sia spesso legato alla quantità di ambienti di collaborazione e socializzazione, piuttosto che di postazioni individuali.

La distribuzione degli ambienti si adegua in questo modo al cambiamento del modo di lavorare dei dipendenti e contemporaneamente razionalizza i costi di gestione dell'immobile.

Ne parliamo con Maria Pia Di Bello, Head of Service Line Real Estate Italy di UniCredit Business Integrated Solutions, l'executive che nel Gruppo sta implementando con successo una nuova filosofia dell'abitare il luogo di lavoro e ne sta facendo un modello universale di buona pratica distributiva che potrà essere applicata anche nella nuova sede di Garibaldi-Porta Nuova.

D - Signora Di Bello, per riuscire a proporre in Italia un cambiamento radicale delle abitudini professionali dei dipendenti legate al posto di lavoro, che difficoltà bisogna mettere in conto?
R - Il processo di change management che abbiamo sviluppato parte da lontano, dalla consapevolezza che il mondo sta cambiando e che ormai è necessario concepire lo spazio in modo innovativo. Era matura da un lato l'esigenza di ottimizzare una base di costi legati alle spese ordinarie e dall'altro la necessità di avviare un percorso innovativo che consentisse di guidare il cambiamento verso il nuovo. Le difficoltà sono molteplici, per questo abbiamo pensato a un processo di cambiamento in due tappe: la prima implementa l'open space, mentre la seconda trasforma l'open space in smartworking.

D - Il cambiamento c'è anche nei comportamenti delle persone che devono adattarsi al nuovo spazio e al nuovo modo di lavorare: sostanzialmente viene rimesso in discussione (ed eliminato) l'ufficio singolo.
R - Accompagnare il cambiamento ha significato progettare un nuovo concetto di open space, permettendo ai colleghi di avere comunque privacy quando necessario. Si è cercato di creare spazi per socializzare, spazi di aggregazione, spazi per fare riunioni, spazi polifunzionali. Il modo di lavorare è cambiato: è più progettuale, più di équipe, più di interazione e l'ambiente è un enabler di questo nuovo modo di lavorare insieme.

D - Prima di questa "rivoluzione culturale" vi erano spazi dedicati alla socialità nei vostri uffici?
R - La percentuale di spazi dedicata all'aggregazione prima dell'inizio di questo processo era minima rispetto a quella occupata dagli uffici singoli. C'era una seria carenza di sale riunioni e gli uffici individuali erano piccoli per poter essere usati come sale riunioni. Ora si propone uno spazio open space dove però sono a disposizione anche soluzioni per qualsiasi tipo di funzione si necessiti durante la giornata.
Nell'head-quarter di Cordusio per esempio c'erano tutti uffici singoli. Si potevano trovare anche grandi stanze da 6-8 persone che però non erano dei veri open space ma presentavano tutti gli aspetti negativi sia dell'open space che dell'ufficio singolo. Non c'era alcun accorgimento per rendere la situazione vivibile o gradevole per esempio dal punto di vista acustico. Ora è diverso: si crea un ambiente nuovo, innovativo, consapevoli di chiedere ai colleghi un piccolo sforzo nell'adattarsi al cambiamento ma offrendo in cambio diversi vantaggi perché si considera la persona nella sua interezza.

D - Quali sono allora queste soluzioni integrative di nuova generazione?
R - Sono previste alcune facility pensate per le persone; per esempio i nostri nuovi uffici di Garibaldi saranno dotati di parcheggi biciclette, per quanto possibile vogliamo infatti incoraggiare a ridurre l'uso della macchina. D'altronde la nuova sede sarà servita molto bene anche dai mezzi pubblici. Abbiamo, tra le altre cose, stipulato convenzioni con asili limitrofi, abbiamo pensato a una zona di drop-off dove lasciare gli indumenti per la tintoria, abbiamo allestito una kitchenette con forni a microonde per pranzare insieme ai colleghi e predisposto una zona multifunzionale dove poter fare riunioni formali o informali, passare il tempo della pausa di mezzogiorno seduti a parlare o a leggere o semplicemente a bere un caffè.

D- Per definire tutti questi dettagli avete esaminato quello che accadeva nel mondo in questa direzione?
R - Prima di parlare concretamente di change management abbiamo preso in esame numerose società che operano in settori diversi per vedere e capire le altre esperienze. Quindi abbiamo analizzato sia gli aspetti positivi sia quelli negativi incontrati da chi aveva già adottato questo sistema. Passaggio fondamentale nel nostro programma di applicazione di questi modelli alla nostra realtà è stato quello di redigere una work-place policy, predisposta attraverso la ri-progettazione applicata agli spazi esistenti e lo studio delle esperienze delle altre aziende. Approvata la policy, l'applicazione del processo di trasformazione degli ambienti-lavoro è stata eseguita molto facilmente anche attraverso interventi di riqualificazione degli spazi e degli impianti. In questi nuovi ambienti trovano posto anche ai dirigenti. Solo il top management occupa l'ufficio singolo, negli altri casi si parla di postazioni individuali in open space, ma la percentuale di persone collocate in uffici singoli non supera il 2%.

D- E dopo le visite in queste realtà che avete visitato come avete attivato il processo di condivisione della nuova impostazione con il personale?
R - Tutti sono passati attraverso un piano di comunicazione e di coinvolgimento delle persone, nell'ottica del "ti porto sull'idea e ti dimostro con i fatti che quella che ti propongo è un'ottima soluzione". UniCredit ha creato un workplace innovation circle composto da colleghi che lavorano in azienda a vari livelli, direttamente coinvolti già dalle prime fasi progettuali e programmatiche perché dessero consigli e pareri sul nuovo layout aziendale. Da questi incontri sono emersi molti spunti interessanti a livello progettuale ma anche pratico e quotidiano. Per esempio dove possibile sono stati inseriti spogliatoi con docce per chi utilizza la bicicletta per andare in ufficio o durante la pausa sceglie di fare jogging nel parco.

D - Il "benessere" della persona viene dunque messo al centro del nuovo progetto di spazi.
R - Se si sceglie di implementare il concetto di open space ci si preoccupa sempre di creare spazi di aggregazione, per lavorare insieme, concedersi una pausa, pranzare insieme. Abbiamo osservato che a volte le idee migliori nascono davanti alla macchinetta del caffè. L'ambiente informale stimola l'interazione e lo scambio di informazioni avviene in modo più diretto. Abbiamo inoltre lanciato un progetto che mette in atto una nuova concezione degli spazi lavorativi e degli ambienti e dà spazio alle nuove esigenze e abitudini lavorative.

D- Pensate che l'esperienza di Garibaldi sia completa, o ci sono margini ulteriori di sperimentazione?
R - Siamo solo all'inizio. Il prossimo step sarà quello di capire quali ulteriori margini di miglioramento ci possono essere nella fase di implementazione del concetto di open space. Sarà importante raccogliere feedback qualitativi sul vissuto delle persone. Dobbiamo però ricordare che questa non è la nostra prima esperienza: UniCredit ha sperimentato l'open space per la prima volta nel 2010 e ne è un esempio la nostra sede di Roma, in Largo Anzani. Eliminate le partizioni interne subito si avverte una spazialità più accogliente e luminosa. Inoltre entrando negli open space si percepisce il silenzio, le persone istintivamente abbassano il tono della voce e la suoneria del cellulare, nel rispetto del lavoro reciproco.

D - Anche a Milano avete attivato un esperimento anni fa solo su un piano.
R - Si, nella sede centrale di Piazza Cordusio, abbiamo iniziato ristrutturando un intero piano di uffici, dedicato alla pianificazione aziendale. I numerosi feedback ci hanno permesso di capire a fondo necessità ed esigenze per rendere il processo di cambiamento davvero ineccepibile. L'esperimento ha riscosso un successo tale che oggi anche i colleghi di altri piani spesso usufruiscono dei nuovi spazi realizzati.

D - Cosa cercano soprattutto?
R - La percezione generale che si ha di questi spazi è di grande benessere, non solo per l'ampiezza dei locali e per la luminosità. Come accennavo prima, una delle caratteristiche, difficile da immaginare, è il silenzio. Nello step evolutivo successivo costituito dallo smartworking, per chi ha necessità di maggiore concentrazione abbiamo inoltre creato apposite "aree del silenzio" in cui si deve spegnere il cellulare: qui non sono consentiti neppure i telefoni, come in biblioteca.

D - Qual è la differenza rispetto a un normale open space?
R - Lo smartworking è l'evoluzione dell'openplan: è pensato per mettere insieme diverse necessità e non per differenziare gerarchicamente gli spazi di lavoro. La persona non è necessariamente "fissa" a una scrivania, ma ha la libertà di poter scegliere dove e come lavorare: è l'applicazione del concetto di desk sharing. Quindi c'è la project area, la quiet zone, l'area break, la sala riunioni informale, etc. tutti spazi a disposizione a seconda della funzione o del compito da svolgere.

D - Sostanzialmente nessuno ha più la propria scrivania personale, ma si appoggia nella prima che trova libera?
R - Esatto, ma non solo: qui ognuno ha un armadio personale dove al mattino recupera le proprie cose, computer compreso. La postazione invece è libera, e si sceglie secondo uno zoning funzionale o secondo il progetto a cui sto lavorando; inoltre ci sono aree meeting e aree del silenzio, in modo che le persone possano trovare facilmente uno spazio in funzione delle esigenze. La percezione di quanto tempo una scrivania sia effettivamente occupata da una persona è sempre sovrastimata rispetto alla realtà del 40-45%, quindi avere meno sedie significa avere meno sedie vuote. Un altro importante fattore è legato alla tecnologia. Non avremo più il Personal Computer fisso e neanche il telefono; si potrà telefonare attraverso il laptop e stampare documenti presso qualunque stampante utilizzando il sistema follow me che riconosce l'utente tramite il proprio pass. Il piano sarà dotato di sistema wi-fi che consente di muoversi liberamente nello spazio senza necessità di connessione fisica. Per la sede di Garibaldi abbiamo in progetto di estendere il wi-fi anche sulle terrazze e al parco pubblico consentendo, a chi vorrà, di spostarsi all'aperto in alcuni momenti della giornata lavorativa. Insomma un cambiamento davvero epocale.

D - Le risorse umane devono aver avuto un ruolo importante in questo processo di change management.
R - Azioni di change management process molto utili sono state quelle di lavorare fianco a fianco con le risorse umane sin dal principio. Esistono e sono esistite delle resistenze da parte dei dipendenti il "giorno prima" di sperimentare il cambiamento progettato. È nella natura dell'uomo l'identificazione con un proprio spazio e il timore del cambiamento. In poco tempo tuttavia gli utenti si riescono ad abituare alla novità.

D - Tutti questi aspetti necessitano di essere comunicati molto nel dettaglio e con costanza ai dipendenti.
R - Certamente. Infatti dal punto di vista della "comunicazione" ci sono state una serie di iniziative che hanno permesso di accompagnare, come detto prima, il processo di change management, presentando il progetto, presentando la nuova policy, portando le persone in cantiere. L'iniziativa take your space, per esempio, racconta come le scelte effettuate e gli accorgimenti adottati, abbiano una motivazione ben precisa che si muove verso l'individuo e l'ambiente (meno carta, meno uso dell'auto, più persone in movimento, etc.) e questo ha permesso di far conoscere il progetto alla popolazione coinvolta e di spiegare il perché di determinate scelte, rendendo possibile la partecipazione a tutto ciò che stava accadendo e accadrà.

D- Pensate di estendere questo modello anche ad altre sedi di Unicredit?
R - Questo ormai è un percorso ben avviato in Unicredit, un percorso di miglioramento continuo che coinvolge 160.000 dipendenti in tutto il mondo. Tra Paese e Paese ci sono differenze tra le normative ma la modalità di gestione dello spazio è sempre la stessa. La policy del gruppo è globale, anche se poi in presenza di normative locali più stringenti ci si adatterà a queste.

D - Si va nella direzione quindi di un'estensione radicale del concetto di sostenibilità.
R - Già da anni il gruppo si muove in tutte direzioni volte al risparmio energetico: disincentivare uso dell'auto, utilizzare materiali riciclati, diminuire l'utilizzo della carta, etc. Sono tanti elementi di un unico modo di essere e di vivere. L'unico possibile ormai.
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